محاسبة إدارية متقدمة حسب 361 جامعة القصيم – بطاقة القياس المتوازن للأداء
ماذا يعني "خلق قيمة
للعملاء"؟
خلق
القيمة يعني:
أن تقدم المنشأة للعميل شيئًا مفيدًا أو مميزًا يجعله
يفضلها على غيرها.
أمثلة على خلق القيمة:
1. جودة عالية
2. سعر مناسب
3. خدمة ممتازة
o
سرعة في
التسليم أو خدمة ما بعد البيع.
4. ابتكار
o
منتج
جديد أو طريقة استخدام مختلفة.
5. سهولة الوصول
o
فروع
كثيرة أو تطبيق إلكتروني سهل.
📌 إذن:
القيمة = الفائدة التي يحصل عليها العميل مقابل ما يدفعه.
ثالثًا: ماذا يعني "التميّز عن
المنافسين"؟
التميّز
يعني:
أن تكون المنشأة مختلفة عن غيرها بطريقة تجعل العملاء
يختارونها هي بالذات.
طرق التميز:
1. التميز بالجودة (مثل
Apple)
2. التميز بالسعر (مثل شركات الخصم)
3. التميز بالخدمة (مثل شركات الطيران المميزة)
4. التميز بالعلامة التجارية (Brand)
5. التميز بالتخصص (مثلاً: مطعم متخصص في نوع معين من
الطعام)
خامسًا: مثال تطبيقي واضح
مثال: شركة هواتف محمولة
- شركة A:
- تبيع هواتف رخيصة.
- قيمة للعميل: السعر
المنخفض.
- التميز: أرخص من
المنافسين.
- شركة B:
- تبيع هواتف عالية
الجودة.
- قيمة للعميل: الجودة
والتكنولوجيا.
- التميز: أفضل أداء.
مثال بسيط: على يجب أن تفهم المنشأة أولا
صناعتها أو مجالها بصورة شاملة ودقيقة.
شركة
تريد دخول مجال المطاعم 🍽️
قبل وضع استراتيجيتها يجب أن تعرف:
- عدد المطاعم المنافسة.
- أسعار السوق.
- ذوق العملاء.
- تكاليف المواد.
➡️ هذا هو فهم الصناعة.
------------
ثانيًا: ما هي "القوى
الخمس"؟
هي خمس
قوى تؤثر على الشركات داخل الصناعة:
1️⃣ قوة
المنافسة بين الشركات الحالية
تعني:
مدى شدة المنافسة بين الشركات الموجودة في السوق.
🔹 مثال:
- إذا كان هناك شركات
كثيرة تقدم نفس المنتج → المنافسة قوية.
- إذا كان عدد الشركات
قليل → المنافسة ضعيفة.
2️⃣ قوة
العملاء (المشترين)
تعني:
قدرة العملاء على الضغط على الشركات لتخفيض الأسعار أو
تحسين الجودة.
🔹 مثال:
- إذا كان لدى العميل
بدائل كثيرة → قوته كبيرة.
- إذا لم توجد بدائل →
قوته ضعيفة.
3️⃣ قوة
الموردين
تعني:
قدرة الموردين على رفع الأسعار أو التحكم في الجودة.
🔹 مثال:
- إذا كان الموردون
قليلين → قوتهم كبيرة.
- إذا كان الموردون
كثيرين → قوتهم ضعيفة.
4️⃣ تهديد
دخول منافسين جدد
تعني:
مدى سهولة دخول شركات جديدة إلى السوق.
🔹 مثال:
- إذا كان دخول السوق
سهلًا → التهديد كبير.
- إذا كان دخول السوق
صعبًا (رأس مال كبير، تراخيص) → التهديد ضعيف.
5️⃣ تهديد
المنتجات البديلة
تعني:
وجود منتجات أخرى يمكن أن تحل محل المنتج الحالي.
🔹 مثال:
- القهوة ☕ بديلها الشاي 🍵.
- سيارات الأجرة 🚕 بديلها تطبيقات النقل 🚗.
ثالثًا: لماذا نحلل هذه القوى الخمس؟
لأنها
تساعد المنشأة على:
- فهم المنافسة في السوق.
- اختيار استراتيجية
مناسبة.
- تحقيق ميزة تنافسية.
- زيادة الربحية.
تُعد
القوى التفاوضية للعملاء (أو المشترين) إحدى القوى الخمس في نموذج
"بورتر" لتحليل الصناعة والمجال الذي تعمل فيه المنشأة. وهي تشير إلى
مدى قدرة الزبائن على الضغط على الشركة للتأثير في شروط البيع، ويمكن تلخيص معناها
في النقاط التالية:
·
الضغط
على الأسعار: قدرة
العملاء على إجبار المنشأة على خفض أسعار منتجاتها أو خدماتها، مما يؤثر مباشرة
على هوامش الربح.
·
المطالبة
بجودة أعلى: رغبة
وقدرة المشترين على اشتراط مستويات جودة أفضل أو خدمات إضافية بنفس السعر الحالي.
·
توافر
البدائل: تزداد
قوة العميل التفاوضية عندما تتوفر أمامه خيارات كثيرة ومنافسين متعددين يقدمون نفس
المنتج، مما يسهل عليه الانتقال من شركة إلى أخرى.
·
حجم
المشتريات: إذا
كان العميل يشتري كميات ضخمة ويمثل جزءاً كبيراً من مبيعات المنشأة، فإن قوته
التفاوضية تصبح عالية جداً لأنه يمتلك تأثيراً كبيراً على استقرار المنشأة المالي.
باختصار: هي
مقياس لمدى "تحكم" العميل في الصفقة؛ فكلما زادت الخيارات أمام العميل
وقل تميز المنتج، زادت قوته في فرض شروطه على المنشأة.
-------------------------
لكي
تتمكن المنشأة من مواجهة التحديات التنافسية في صناعتها، يجب عليها الاختيار بين
استراتيجيتين أساسيتين:
1.
استراتيجية
تمييز المنتج:
دفرنشيشن(Product
Differentiation)
تركز
هذه الاستراتيجية على تقديم منتج أو خدمة فريدة من نوعها وبجودة عالية تجعل
العميل يدرك أنها الأفضل مقارنة بالمنافسين.
- الهدف: بناء ولاء للعلامة التجارية بحيث يفضل العميل المنتج
حتى لو كان بسعر أعلى.
- أمثلة لشركات سعودية:
- شركة المراعي: تتميز
بجودة منتجات الألبان والعصائر وكفاءة سلسلة الإمداد الباردة التي تضمن وصول
المنتج طازجاً، مما جعلها علامة تجارية رائدة وموثوقة محلياً وإقليمياً.
- شركة جرير للتسويق: تميز
نفسها كوجهة شاملة ("ليست مجرد مكتبة") من خلال تقديم تجربة تسوق
متميزة، وخدمات ما بعد البيع، وتوفير أحدث المنتجات التقنية قبل المنافسين.
2. استراتيجية
ريادة التكلفة (Cost Leadership)
تركز
هذه الاستراتيجية على أن تصبح المنشأة الأقل تكلفة في إنتاج وتقديم الخدمة
داخل مجالها.
- الهدف: تقديم أسعار بيع منخفضة للعميل مع الحفاظ على هامش
ربح جيد من خلال الكفاءة الإنتاجية العالية وتقليل الهدر.
- أمثلة لشركات سعودية:
- شركة بنده للتجزئة: تعتمد
على حجم المبيعات الضخم (وفورات الحجم) لتقديم عروض وأسعار تنافسية جداً
للمستهلك النهائي، مما يجعلها مقصداً للباحثين عن التوفير.
- شركة طيران أديل: تتبع
نموذج "الطيران الاقتصادي"، حيث تركز على تقليل التكاليف
التشغيلية (مثل توفير الوجبات والخدمات الإضافية بمقابل) لتقديم أقل أسعار
تذاكر ممكنة في السوق السعودي.
الفرق
الجوهري بينهما
|
وجه المقارنة |
تمييز المنتج |
ريادة التكلفة |
|
محور التركيز |
التفرد والابتكار والجودة |
الكفاءة وتقليل المصاريف |
|
الميزة للعميل |
قيمة مضافة وتجربة فريدة |
سعر منخفض واقتصادي |
|
المثال العالمي |
شركة Apple |
متاجر Walmart |
------------------------
·
تنقسم أدوات تنفيذ الاستراتيجية إلى أداتين رئيسيتين
تهدفان إلى نقل الرؤية من مجرد "خطة" إلى "واقع ملموس" ومقاس:
1. الأداة
الأولى: إعادة هندسة العمليات (BPR)
تركز
هذه الأداة على التغيير الجذري في طريقة العمل، وليس مجرد تحسينات بسيطة.
- المفهوم: إجراء تغييرات جوهرية في تفكير الإدارة وتصميم
عمليات التشغيل.
إعادة
هندسة العمليات (BPR) لا تعني
تحسينات بسيطة، بل "تغييرات جوهرية" تهدف لقفزات في الأداء.
مثل استبعاد المهام غير الضرورية واستخدام التقنية):
1. مثال في
قطاع التجزئة (تجربة الدفع)
- الطريقة التقليدية: العميل يختار السلع، يقف في طابور طويل، يقوم الموظف
بمسح كل قطعة، ثم يدفع العميل، ثم يراجع موظف الأمن الفاتورة عند المخرج.
- بعد إعادة الهندسة (مثل
متاجر "أمازون جو" أو الخدمة الذاتية):
- إعادة
تصميم العمليات: تم إلغاء عملية "الوقوف في
الطابور" وعملية "المسح اليدوي" تماماً.
- استخدام
التقنية: استخدام الحساسات والذكاء
الاصطناعي لرصد ما يأخذه العميل.
- النتيجة: قفزة
هائلة في "سرعة" الخدمة و"رضا العملاء".
2. مثال في
القطاع المصرفي (طلب القرض)
- الطريقة التقليدية: العميل يملأ نموذجاً ورقية، تنتقل الورقة من قسم
الائتمان إلى قسم المخاطر ثم إلى المدير، وكل قسم يستغرق أياماً للمراجعة
(عمليات مجزأة داخل أقسام منعزلة).
- بعد إعادة الهندسة:
- التركيز
على العمليات ككل: دمج صلاحيات المراجعة في
"موظف واحد شامل" أو نظام تقني موحد.
- تغيير
الأدوار والمسؤوليات: منح الموظف الأمامي صلاحية اتخاذ
القرار بناءً على معايير النظام.
- النتيجة: تقليص
مدة الموافقة من أسبوعين إلى دقيقتين، مما يقلل "التكلفة" ويرفع
"الجودة".
- الأهداف: تحقيق قفزات في مقاييس الأداء الأساسية مثل
(التكلفة، الجودة، السرعة، ورضا العملاء).
- متطلبات النجاح:
- التركيز على العمليات
ككل بدلاً من الأقسام المنعزلة.
- تغيير الأدوار
والمسؤوليات الوظيفية.
- استبعاد الأنشطة غير
الضرورية التي لا تضيف قيمة.
- الاعتماد المكثف على
تقنية المعلومات وتطوير مهارات العاملين.
(Balanced Scorecard) بالنْسْت
تعمل
هذه الأداة كإطار عملي يحول الرسالة والاستراتيجية إلى أرقام ومؤشرات واضحة يمكن
قياسها.
- المفهوم: توفير إطار متكامل لمتابعة تنفيذ الاستراتيجية من
خلال مجموعة من المقاييس.
- الشمولية: لا تكتفي بالتركيز على الأهداف المالية فقط
(مثل الأرباح)، بل تهتم أيضاً بـ الأهداف غير المالية.
- الفلسفة: تؤمن هذه الأداة بأن تحقيق الأهداف غير المالية (مثل
رضا العملاء، كفاءة العمليات الداخلية، والتعلم والنمو) هو ما يدعم ويضمن
تحقيق الأهداف المالية في النهاية.
لماذا تسمى بـ "القياس
المتوازن" للأداء؟
تسمى
بهذا الاسم لأنها لا تكتفي بالتركيز على الأهداف المالية فقط (مثل
الأرباح)، بل تحقق توازناً من خلال الاهتمام أيضاً بـ الأهداف غير المالية.
وترى هذه الأداة أن تحقيق الجوانب غير المالية هو الضمان
الحقيقي لمقابلة وتدعيم الأهداف المالية للمنشأة في نهاية المطاف.
ما المقصود بـ "ترجمة رسالة
واستراتيجية المنشأة"؟
يقصد بها تحويل الرؤية العامة والخطط النظرية للمنشأة إلى إطار عملي يتكون من مجموعة من مقاييس الأداء الواضحة. بدلاً من أن تبقى الاستراتيجية مجرد كلمات، تحولها البطاقة إلى أهداف محددة يمكن قياسها ومتابعة تنفيذها على أرض الواقع.
----------------------------------------
شرح المقاييس (المنظورات) الأربعة
للأداء:
تقيس
البطاقة أداء المنشأة من أربعة جوانب أساسية كما وردت في الصورة:
1.
المنظور
المالي: يركز
على النتائج المالية النهائية، مثل الأرباح والقيمة التي يتم خلقها لصالح حملة
الأسهم.
2.
منظور
العملاء: يقيس
مدى نجاح المنشأة بالنسبة لسوقها المستهدف وقدرتها على إرضاء عملائها.
3.
منظور
العمليات الداخلية: يركز
على جودة وكفاءة العمليات التي تتم داخل المنشأة والتي تساهم في خلق قيمة حقيقية
للعملاء.
4.
منظور
التعلم والنمو: يهتم
بالبنية التحتية والأساس، ويشمل إمكانيات الأفراد والنظام التي تدعم العمليات
التشغيلية وتضمن استمرار التطوير.
----------------------------
1. "وتعتمد
المنشأة على المقاييس لتتبع الأداء على استراتيجيتها"
- الشرح: الاستراتيجية ليست مجرد وثيقة تُقرأ، بل هي خطة عمل
يتم مراقبتها باستمرار.
- فالمقاييس (الأرقام والمؤشرات) هي
"البوصلة" التي تخبر الإدارة ما إذا كان التنفيذ يسير في الطريق
الصحيح نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية أم انحرف عنها.
"ويطلق
على هذه المجموعة من المقاييس 'بطاقة القياس المتوازن للأداء'"
. "لأنها
توازن بين استخدام مقاييس الأداء المالية وغير المالية لتقييم الأداء قصير الأجل
وطويل الأجل في تقرير واحد"
- الشرح: فالمقاييس المالية تخبرك بما حدث في الماضي
(قصير الأجل)، بينما المقاييس غير المالية (مثل رضا العملاء وتدريب
الموظفين) تتنبأ بما سيحدث في المستقبل (طويل الأجل).
- وضعها في تقرير واحد
يعطي صورة كاملة وشاملة لصاحب القرار.
4. "وتخفض
بطاقة القياس المتوازن للأداء تركيز المديرين على الأداء المالي قصير الأجل، مثال
ذلك الأرباح ربع السنوية"
- الشرح: غالباً ما يقع المديرون في فخ السعي وراء الأرباح
السريعة (كل 3 أشهر) حتى لو أضر ذلك بمستقبل الشركة. هذه البطاقة
"تُجبر" المدير على التفكير في أبعد من مجرد أرقام الربح الفوري،
لأنها تحاسبه أيضاً على جودة العمل ونمو الموظفين.
5. "لأن
المؤشرات التشغيلية وغير المالية تخدم التغيرات التي تقوم بها الشركة لأغراض الأجل
الطويل"
- الشرح: المؤشرات التشغيلية (مثل سرعة تنفيذ الطلبات) وغير
المالية (مثل جودة المنتج) هي الأدوات الحقيقية للتغيير.
- الشركة التي تطور منتجاتها اليوم لا تفعل
ذلك من أجل ربح اليوم فقط، بل لضمان بقائها ومنافستها لسنوات قادمة.
6. "وقد لا
تظهر المنافع المالية لهذه التغيرات طويل الأجل في أرباح الأجل القصير"
- الشرح فإذا استثمرت الشركة اليوم في تدريب موظفيها، فقد
تنخفض أرباح هذا الشهر بسبب تكاليف التدريب. ه
- ذا الاستثمار لن يظهر
كـ "ربح" فوراً في الدفاتر المحاسبية، ولكنه ضرورة قصوى للنمو.
7. "ومع
ذلك، فإن التحسينات الكبيرة في المقاييس غير المالية عادة ما تشير إلى خلق قيم
اقتصادية مستقبلية"
- الشرح: هذه هي " النتيجة النهائية؛ فإذا رأيت أن رضا
عملائك يزداد (مقياس غير مالي) وكفاءة موظفيك ترتفع، فهذا مؤشر قوي جداً
ويقيني بأن الأرباح المالية ستأتي حتماً في المستقبل.
- النجاح في غير المالي هو
"المقدمة" للنجاح المالي.
-----------------
·
Product Differentiation Strategy : استراتيجية تمييز
المنتج
·
Cost Leadership Strategy: ستار اتجِي استراتيجية قيادة التكلفة
·
The Balanced Scorecard: بطاقة الأداء المتوازن
·
Market Share:
حصة السوق
-----------------------
انقل رقم الإجابة الأكثر صحة لكل فقرة للجدول بنهاية السؤال (5 درجات) (0.5 × 10)
1- هي مجموعة من المقاييس التي تعتمدها
المنشأة والتي توفر إطارا لتنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهداف المالية:
a. Product Differentiation Strategy
ديفرن شِياشن
b. Cost Leadership Strategy
c. The Balanced Scorecard
d. Market Share
2.
أي من العبارات التالية توضح Product Differentiation
Strategy:
أ. قدرة المنشأة على تحقيق تكاليف أقل
من المنافسين
ب. اتباع اساليب وإجراءات تجعل المنشأة
قادرة على رفع الاسعار
ج. التخطيط للنمو عن طريق اتباع اساليب
ادرة التكلفة
د. اتباع اساليب وإجراءات تجعل المنشأة
قادرة على خفض الاسعار
3. تعرف المقاييس المستخدمة لقياس كل هدف
في The Balanced Scorecard بـ:
أ. الأداء الفعلي
ب. قياس الأهداف
ج. المؤشرات
د. المبادرات
4. هي استراتيجية تبين مدى قدرة الشركة على: Cost Leadership Strategy
أ. رفع أسعار منتجاتها حتى لو كانت أقل
جودة من المنافسين.
ب. تغلب المنتج بشكل جذاب للعمل بغض
النظر عن الجودة
ج. تحقيق تكاليف أقل من المنافسين مع
مراعاة الجودة
د. تقديم سلع أو خدمات كما يتوقعها
العملاء ومميزة عن الآخرين
5-
ان مصطلح Market Share يشير إلى:
أ. الحصة السوقية
ب. نمو السوق
ج. استراتيجية ريادة التكلفة
د. اعادة هندسة العمليات
الإجابات:
1. ج.
The Balanced Scorecard (بطاقة الأداء المتوازن)
2. ب. اتباع اساليب وإجراءات تجعل المنشأة
قادرة على رفع الاسعار
3. ج. المؤشرات
4. د. تقديم سلع أو خدمات كما يتوقعها
العملاء ومميزة عن الآخرين
5. أ. الحصة السوقية
------------------------------
6. هو أحد منظورات بطاقة القياس المتوازن للأداء والذي يختص بتطوير
المنتجات من الداخل والمحافظة على مستوى عالي من الأداء :
أ. المنظور المالي
ب. منظور العملاء
ج. منظور العمليات الداخلية
د. منظور التعلم والنمو
7. تفضل المنشآت التي تطبق إستراتيجية ريادة التكلفة استخدام أداة
إدارية هامة هي "إعادة هندسة العمليات" والتي سميت بذلك لأنها
أ. تجري تغييرات جوهرية
في طريقة التفكير وإعادة عمليات التشغيل.
ب. سوف تستعين فقط بالمهندسين الذين يعملون في خطوط
عمليات التشغيل.
ج. تعيد العاملين الذين تم الاستغناء عنهم في الفترات
السابقة والاستماع لهم
د. تعيد إحلال آلات جديدة محل الآلات الحالية حتى لو
كانت سليمة مازالت تعمل
8. إذا كانت احدى الشركات تنوي تبني Cost
Leadership Strategy فإن المقياس الذي تتوقع أن تجده
تحت البعد المالي ببطاقة المقياس المتوازنة هو:
أ. نسبة الانخفاض في
حجم المبيعات
ب. نسبة الانخفاض في تكلفة المنتجات
ج. نسبة الزيادة في الإيرادات من منتجات جديدة
د. نسبة الزيادة في حجم المبيعات من منتجات جديدة
9. على
أي مؤشر (مقياس) من هذه المؤشرات يمكن أن تعتمد احدى الشركات الانتاجية إذا كان
هدفها هو زيادة رضاء عملائها:
أ. نسبة عمليات التصنيع
ذات التغذية الراجعة
ب. نسبة حصتها السوقية
ج. زيادة التدفق النقدي
د. نسبة رضا عملائها
-------------------
·
الجواب: ج. منظور العمليات الداخلية
(يتعلق هذا المنظور بتحسين العمليات الداخلية وتطوير
المنتجات والأداء التشغيلي)
·
الجواب: أ. تجري تغييرات جوهرية في طريقة التفكير وإعادة عمليات التشغيل
إعادة هندسة العمليات تركز على إحداث تحول جذري في
العمليات والتفكير وليس فقط استبدال الآلات أو العمالة)
·
الجواب: ب. نسبة الانخفاض في تكلفة المنتجات
استراتيجية قيادة التكلفة تهدف إلى خفض التكاليف، وهذا
ينعكس في المقاييس المالية)
·
الجواب: د. زيادة في دخل التشغيل نتيجة لزيادة في أسعار المخرجات بصورة
أكبر من الزيادة في أسعار المدخلات
استراتيجية التمييز تسمح بتحقيق هوامش ربح أعلى من خلال
زيادة أسعار المنتجات بشكل يتجاوز تكاليف المدخلات
·
الجواب: د. نسبة رضا عملائها
(المقياس المباشر لرضا العملاء هو قياس نسبة رضا العملاء
أنفسهم)
------------------------------
السؤال الثاني (تطبيق): 75 درجة
·
تخطط شركة EW للطاقة على انفاق مبلغ
مقدر في العام 2019م لتطوير منتجها وقود E85 (الوقود
الحيوي) وهو مزيج 85% من الإيثانول وبقية الـ 15% من البنزين كمنتج صديق للبيئة
ويحقق كفاءة أكبر للتر الواحد.
·
وقد وقعت الشركة اتفاقية لتعزيز تقنية
تحويل النفط الخام إلى منتجات كيميائية بالتكسير الحراري مع شركة CBNI (أحدى الشركات التابعة لها)
الرائدة في ابتكار التقنيات وتوفير احتياجات الأوساط في قطاع الطاقة.
وتتوقع الشركة اذا نجحت
في تحقيق خططها ان ترفع سعر بيع التر بمعدل 18%
·
ومن اهداف خطط الشركة:
تحقيق زيادة مقدارة في
دخل التشغيل المتدفق من أسعار بيع مرتفعة، جذب عملاء جدد لزيادة إيرادات الشركة،
الحصول على براءات الاختراع لابتكار هذه التقنية المتطورة من أجل تعزيز إنتاج
الكيميائيات بكميات أكبر عن ذي قبل.
المطلوب:
1- وضع الاستراتيجية التي
تنوي الشركة تبنيها في 2019م من واقع البيانات أعلاه مع التعليل.
2- أكمل بناء بطاقة المقاييس
المتوازنة للعام 2019 بتحديد المقاييس المناسبة لقياس اهداف المنشأة والمبادرات
الكفيلة بتحقيق تلك الأهداف.
الحل
1- الاستراتيجية التي تنوي الشركة تبنيها
في 2019م:
تنوي الشركة تبني استراتيجية: تمييز المنتج في 2019م
-
وذلك لأنها :
أ. تنوي تطوير منتج مميز
صديق للبيئة ويحقق كفاءة أكبر للتر الواحد
-
ب. رفع سعر بيع اللتر بمعدل 18%
وأنه
أكثر صداقة للبيئة
2- بناء بطاقة المقاييس المتوازنة للعام
2019:
|
الأهداف |
المقاييس |
المبادرات |
الأداء المستهدف |
الأداء الفعلي |
|
|
البعد المالي تحقيق زيادة مقدرة في دخل التشغيل |
-زيادة هامش
ربح الوحدة |
-حملة
إعلانية تظهر جودة المنتج وأنه أكثر صداقة للبيئة |
زيادة سعر اللتر 15% |
غير مطلوب |
|
|
|
نسبة الزيادة في الحصة السوقية |
تكثيف الحملات التسويقية -زيادة كمية المبيعات- فتح أسواق جديدة |
زيادة الحصة السوقية بنسبة 2% |
غير مطلوب |
|
|
- زيادة عملاء الشركة |
-عدد
العملاء الجدد -نسبة إيرادات الشركة من العملاء الجدد |
برامج ولاء العملاء وعروض خاصة -تحديد احتياجات العملاء الجدد |
تحقيق إيرادات 7% من عملاء جدد |
غير مطلوب |
|
|
- زيادة رضاء العميل |
-نسبة
إنخفاض عدد الشكاوى -نسبة رضا العملاء |
تحسين خدمة ما بعد البيع واستطلاعات الرأى |
انخفاض في عدد شكاوي العملاء بنسبة 8% |
غير مطلوب |
|
|
- ابتكار تقنية لتطوير منتج وقود E85 |
عدد براءات الاختراع المسجلة |
التعاون مع شركة CBNI في التكسير الحراري |
الحصول على براءة اختراع |
غير مطلوب |
|
|
- تحقيق كفاءة أكبر للتر الواحد |
نسبة زيادة كفاءة الوقود |
تطوير عمليات الإنتاج والخلط -تخطيط ميزانية للبحوث والتطوير |
زيادة مسافة اللتر بمقدار 4 كيلو |
غير مطلوب |
|